1月14日，探路者宣布戰略投資綠野網，間接控股55.67%，并宣布將以綠野網為基礎打造一站式戶外旅行綜合服務平臺。

　　4月18日，綠野旅行正式上線，定位于“環球戶外旅行服務平臺”，著力發展國內外高品質戶外旅行產品，之后會和原有的綠野社區進行合并，打造戶外生態圈。

　　從2001年開始，在探路者整體業務增長仍非常快的時候，盛發強就開始了互聯網的思索，經過兩年的數據收集和戰略分析，最終決定投資綠野網，實行多品牌戶外產品、戶外活動服務平臺、垂直電商三個戰略并行的公司發展模型。

　　雖然很多人質疑傳統公司是否有能力和人才去應對互聯網的沖擊，但盛發強認為，只要有清楚的戰略規劃和堅決執行的決心，傳統企業轉型并沒有那么困難。

　　以下為探路者董事長盛發強口述：

　　預見互聯網浪潮

　　收購綠野并不是很奇怪的事，也不是突然間心血來潮，這是我們經過很長時間的深思熟慮做出的決定。從2011年到現在，這是一個連續的戰略分析的結果，因為我們必須弄清楚用戶在哪里。

　　現在互聯網時代的跨界、技術手段讓很多互聯網企業可以分走原有的傳統企業流量，因為它的模式比較新穎，比較接近顧客，很容易把你原有的顧客從流量上分到別的地方去，這就導致線下傳統的實體店在整個銷售的比重中逐步降低，甚至我們認為互聯網未來會占到50%左右的銷售額。

　　其實探路者在2011年業務增長速度非常快，但是你要預見到，2011年互聯網這種影響力和產生的商業價值越來越明顯，同時我也在研究互聯網到底能用多大的深度去改變市場。

　　既然已經看到這個變化的趨勢，那我們就必須要去研究：用戶在哪里?他們有什么樣的行為特征?他們通過什么樣的互聯網的手段去接受戶外運動?怎么樣去接觸裝備?這都是我們要思考的問題。

　　當然內部有不少不同的聲音。他們說我們為什么要這么做?我們的業績發展還挺快，我們還有百分之四五十的增長，但是我覺得一定要預見到未來。我引導他們思考如果你不變化會怎么樣?反過來講你變化了會怎么樣?

　　我們在董事會時，會先跟管理層進行溝通交流、分析。首先讓這批人理解這個戰略的意圖，我覺得這個很重要。緊接著在全公司不管是寫文章也好，動員大會交流也好，先讓一批骨干接受，接下來這個事情就好辦了。

　　當時我在公司內部發了專門的文章，題目是《探路者的互聯網化的思維》，通過這樣的文章鼓動并掀起互聯網思考的浪潮;同時我們用兩年的時間研究了一系列旅游行業、戶外行業的數據，做了比較完整的戰略研究和剖析。

　　我們現在管理團隊跟進非常快，他們從以前限制經銷商發展戶外店，轉變到現在鼓勵經銷商去開店，我們現在有一些經銷商在網上的銷售超過百萬，這種數據能很明確的顯示出互聯網的商業價值。

　　抓住用戶源頭

　　互聯網實際上帶給企業更多可能性。

　　之前我們做過很多嘗試：我們研究不同的戶外主題，在網店上開不同戶外的主題店，但后來發現可實踐性很低;我們做過深度營銷，把產品進行細分，比如說在景區開店，或者去開一些相關的戶外店鋪，但是這個成本非常貴，很難存活，所以我們現在轉向互聯網，實際上是給了戶外用品一個海量的陳列空間。

　　以前我們陳列比如說七八十平米這樣的面積，在這樣的面積里面，產品的陳列非常有限，只能陳列某幾個類別，陳列很多就會顯得很雜亂，而戶外用品的需求是非常豐富的。通過我們的分析數據看，網上的消費量占到40%以上，但是在傳統店鋪里這個比例相對較低，這就意味著用戶的需求沒有被充分滿足，人們真正需求的這些內容，跟店鋪里的內容是有一些背離的。

　　基于此，我們發現其實我們需要更深入的了解戶外運動本身，這才是源頭。因為人們想參與、想活動，才會去想到采購什么樣的戶外產品，應該是這樣的一個過程。

　　因此我們需要在用戶真正需求的大數據方面拿到一個入口。

　　對我們來說，用戶以前可能只是在整個鏈條上的某一個環節，我們更多的是等待用戶出現。比如像傳統戶外用品，除了在商場設專柜或者專賣店的方式，怎樣才能用互聯網思維更大范圍、更緊密的貼近你的用戶?我覺得最關鍵的一點是要有一個網狀的東西去全方位的服務用戶，以前我們是滿足用戶的某一方面需求，但是現在以用戶為友，他們是一個朋友的關系，這是一個更加緊密的關系。

　　以前我們是思考戶外用品怎么做好，但現在我們轉而思考目標消費群體他們在哪里。我們由此上溯到戶外運動本身，把戰略拓展從戶外用品的生產銷售拓展到戶外活動的服務。

　　有了這個戰略分析，我們畫出了幾個目標，選出了最合適的那家——綠野戶外。

　　綠野戶外是國內最早從事戶外的驢友論壇，我們覺得這樣的一個入口跟戶外運動緊密相關。所以我們現在主力打造綠野這樣的一個服務平臺，我們把它定義為全球深度體驗式的戶外活動平臺，通過這個平臺我們要打造一個全品類的服務方式。

　　我們希望對于戶外這塊人群來說，如果要出行首先想到的就是綠野，建立一個第一聯想品牌。我們把各種戶外運動形式和戶外運動能力進行細分，分為幾個維度：第一是興趣愛好，第二是什么人想去，第三是誰來組織，通過這樣的一個全品類細分市場的劃分，滿足不同用戶的需求，同時我們吸引大量的供應商來為大家提供豐富多樣的戶外出行活動，通過細分讓大家迅速了解到周邊有什么資源、可以去哪里、誰來組織，整個過程是完備的。

　　打造戶外生態圈

　　未來公司的發展模型有三個類型：

　　第一是戶外產品多品牌業務，把戶外裝備這個市場做好;

　　第二是基于綠野為前提的戶外活動服務平臺。這個平臺未來是整個業務板塊的樞紐，通過它引入這個流量，讓人們對戶外運動感興趣，對戶外活動有一個非常明確的供應和服務，以此來展開第一板塊和第三板塊;

　　第三板塊是我們的垂直電商。我們希望建立一個針對驢友全行業的裝備服務平臺，在里面不光找到探路者，還有別的品牌，這是個獨立的業務板塊，目前還在醞釀中。

　　這三個板塊相對獨立，通過這種方式給用戶活動、品牌、裝備這一套完整的、全方位的服務，實際上也是對整個戶外行業的一個促進。我認為最大的價值就在這兒。目前我們覺得探路者有能力建立這么一個生態圈。

　　現在做企業還是要做生態。你在單一一個結點上做生態是很難的，除非你能真正建立壁壘，而這個數量非常有限。可能90%的企業甚至更多的企業，它本身并沒有門檻，尤其是創業型企業，別人做的事情你能做的更好，也能創業。

　　在紅海市場里面，你怎么樣能夠比別人做的更好?除了你用心、要很好地策劃之外，可能現在還有你的路徑、你的生態圈。如果你自己建立生態圈，在你的生態圈里面你能拿到數據，你能直接跟消費者進行對接，你的優勢就是明顯的。

　　現在做企業對大數據的研究很重要。我覺得探路者發展到現在非常需要數據，需要一個數據來源，這個來源的話綠野是一個非常好的采集大數據的入口。

　　我們通過綠野大量的全品類的服務，讓戶外出行的全貌呈現在我們研究的范圍之內，我們將信息針對性服務，這樣的話你有數據來源，而不是你盲目生產一些東西，最后變成庫存。

　　綠野本身是探路者業務變化的一個業務板塊，而不是說誰隸屬誰。我們希望給戶外愛好者提供界面友好、內容豐富、活動安全、公平客觀的環境。

　　“創新并沒有那么難”

　　其實我們每一次在創新的時候都會面臨很多質疑。

　　像當年我做戶外用品品牌的時候，也有人說作為一個中國品牌能夠能不能成功?但我們現在做到市場第一。我們在做渠道轉型的時候，也有很多質疑的聲音，但探路者走過來了，而且在商場是排第一的位置。

　　這就說明只要你決心認準了，就有可能成功。如果你自己徘徊不前，或者認識模糊的話，那你可能是另外一種狀態。

　　我們探路者本身也在發生一些變革。我們公司在做事業部改制，今年已經基本成型，我們把原來整個產品研發中心和設計中心改造成事業部，把營銷和設計生產研發打通，比如登山事業部、旅行事業部等，這樣進一步細分事業部進行定義以后，我們的產品會更加專業化，我認為未來專業化市場會替代通用的產品。

　　組織變革實際上跟我們戰略是一致的。我們的戰略就是我們要研究不同全品類的戶外出行人群，他們參加什么活動，什么樣的年齡，通過什么樣的形式去到哪里?這是第一。第二，我的產品要跟上。針對不同群眾的服務，一二三產品怎么搭建，我應該讓你有專業的體驗、專業的配置。

　　一個戰略制定出來之后，第一步你要決定怎么做。第二步，執行過程中你不要過于倉促，你要一步一步走穩，但是首先你戰略要定好，你戰略定義不清楚的話，有好多事情你是難以開展的。

　　現在我們決心已經下了，之后每一步怎么走，都要投入大量的精力和大量的財力，需要一步一步去做到位。這其中肯定會有很多的曲折困難，但是對探路者來說，只要把這個領域做透，這就夠了，這就是探路者未來十年、二十年、三十年的使命。

　　很多人認為傳統企業他們沒有能力或者沒有人才去做好互聯網轉型。很多批評的聲音或者質疑的聲音，都來自于這兒。

　　作為上市企業，我們在資金實力有一定的基礎，我覺得人才不是問題，關鍵是你作為創始人，是不是能夠真正把它作為一個業務重點，用發展的眼光去看這個事情。只要你下了決心其他的事情都是好辦的，沒那么難。